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Come misurare i risultati del programma di onboarding aziendale

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Molti dipendenti che danno le dimissioni lo fanno entro il primo anno. Se si vuole avere un impatto sul grado di ritenzione entro questo periodo, è di vitale importanza analizzare i processi, i programmi e le attività che fanno parte delle nuove assunzioni, dove il più importante è probabilmente l’onboarding.

Secondo Wikipedia, l’onboarding si definisce come un processo di socializzazione dove i dipendenti acquisiscono le conoscenze, le competenze e i comportamenti per diventare efficienti all’interno dell’organizzazione. Per mezzo di questa definizione, l’onboarding include il processo amministrativo, la formazione, lo sviluppo e la produttività.

È quindi importante comprendere i componenti e i traguardi del tuo programma di onboarding per determinare gli esiti corretti. Usiamo dunque questa definizione per discutere come determinare i risultati del tuo programma di onboarding.

Rendi più redditizio il tuo processo di onboarding

L’orientamento è un processo particolare all’interno dell’onboarding e, come tale, possiamo determinarne un costo. I programmi di orientamento contengono generalmente amministrazione e formazione che si applicano a ogni dipendente come l’etica, l’educazione e la comunicazione organizzativa.

Un metodo comune di misurazione è il costo di orientamento per dipendente. Nel testo “How to Measure Human Resource Management” del Dr. Jac Fitz-enz, il calcolo viene presentato come segue:

OC/E = [(T x (R/h x E)) + DC] / E

OC/E      Costo medio per orientare un dipendente

T              Tempo impiegato nell’orientamento

R/h         Tariffa oraria media dei dipendenti partecipanti

DC          Costo del dipartimento delle Risorse Umane per dipendente

E              Numero totale di dipendenti orientati

È possibile che le organizzazioni siano impossibilitate o disinteressate alla riduzione degli investimenti fatti nell’onboarding dei dipendenti, e ciò è assolutamente comprensibile. Un altro modo per valutare l’efficienza dell’orientamento è di controllare il costo del personale coinvolto responsabile del programma.

Sarebbe quindi possibile cambiare il costo per la fornitura del programma se non si riesce a cambiare il costo per dipendente. Nello stesso testo, Fitz-enz identifica anche il calcolo per le spese di orientamento del dipartimento delle Risorse Umane:

HROE = (T x R/h) / E

HROE    Spesa per l’orientamento del dipartimento delle Risorse Umane

T              Tempo impiegato dalle Risorse Umane nell’orientamento

R/h         Tariffa oraria media del personale delle Risorse Umane, inclusi benefit

E              Numero totale di dipendenti orientati

Comprendere i costi associati all’orientamento può aiutare i dipartimenti delle Risorse Umane a valutare soluzioni di tecnologia onboarding, e può anche fornire un supporto su decisioni di tipo logistico come la lunghezza dell’orientamento e quali temi affrontare.

Migliorare l’impatto e il valore del programma

Si può essere indotti nella tentazione di concentrarsi completamente sui calcoli relativi alle spese per valutare l’onboarding. I numeri sono sì importanti, ma a volte il valore vero del programma è più di tipo qualitativo.

I dipendenti possono fornire un feedback significativo e opinioni che porteranno al miglioramento del processo. Per esempio, chiedere alle nuove assunzioni di completare una Kirkpatrick Level 1 evaluation (Reaction) può fornire un dato iniziale che aiuta le Risorse Umane a capire il livello di entusiasmo delle nuove assunzioni subito dopo aver raggiunto un traguardo intermedio del processo.

Le organizzazioni possono condurre regolarmente sondaggi per le nuove assunzioni per consentire loro di prendere le redini del programma. I dipendenti possono valutare asserzioni sui seguenti temi:

  • Impressioni sul sentirsi accolti come nuovi dipendenti (ovvero “Mi sono sentito accolto al mio primo giorno.”, “Il mio direttore mi ha accolto al mio primo giorno di impiego.”, “I miei colleghi mi hanno fatto sentire parte integrante della squadra.”)
  • Importanza e tempismo sulle informazioni ricevute (ovvero “Usai le informazioni ricevute durante l’orientamento immediatamente.”, “Quali informazioni utili avresti voluto ricevere durante l’orientamento che non hai ricevuto?”, oppure “Quali informazioni ricevute durante l’orientamento avrebbero potuto essere fornite più tardi?”)
  • Coerenza tra le conversazioni pre-assunzione e le realtà post-assunzione (ovvero “C’è qualcosa che hai scoperto dopo l’assunzione che sarebbe stato utile sapere prima di accettare l’offerta?”, “C’è qualcosa che ti abbiamo detto durante il processo di assunzione che risulta errato?”, oppure “Ora che stai svolgendo il lavoro da alcune settimane, esso rispecchia ciò che ti aspettavi?”)
  • Formazione di nuova assunzione (ovvero “Senti di essere stato formato in maniera adeguata per la tua posizione?”, “Sai cosa serve per essere promosso all’interno dell’azienda?”, e “C’è qualcosa che ti aspettavi di ricevere durante la formazione che non hai ricevuto?”)

Includere esiti indiretti

Mentre ci sono modi per determinare i risultati del tuo programma di onboarding, è possibile che le Risorse Umane non abbiano i mezzi necessari. Questo non significa che sia impossibile misurarne i risultati: anche se non misuri il processo di onboarding, i suoi risultati hanno un impatto su altre metriche delle Risorse Umane.

In ultima istanza, un programma di onboarding efficiente dovrebbe:

  • Aumentare il coinvolgimento dei dipendenti, determinabile attraverso sondaggi e valutazioni di produttività. I sondaggi possono contenere domande sugli standard, i quali rimangono costanti anno per anno per permettere la comparazione delle valutazioni.
  • Migliorare prodotti e servizi misurati con valutazioni di qualità e di servizio alla clientela. Programmi di qualità come LEAN e Six Sigma possono fornire un processo quantitativo per monitorare gli esiti e un processo ben definito per ovviare alle carenze.
  • Ridurre il ricambio, in quanto il tasso di ricambio e il suo costo sono dati rilevanti. Il tasso mensile di ricambio viene calcolato prendendo il numero di dimissioni durante un mese diviso il numero medio di dipendenti sul libro paga (moltiplicato per 100.)

Esistono molti calcolatori del costo di ricambio su Internet. Nell’articolo “How to Really Calculate the Cost of Employee Turnover”, il Dr. Greg Willard include costi pre-dimissioni e di ferie.

Allineare il processo di valutazione dell’onboarding agli obiettivi del programma

La chiave per valutare il tuo programma di onboarding in maniera efficiente è di avere ben chiari gli obiettivii di tale programma. Ciò ti consente di raccogliere le informazioni giuste.

Prima di cominciare con qualsiasi quadro di misurazione, prendi del tempo per assicurarti che l’alta dirigenza necessiti di relazioni. Oltre a voler allineare le misurazioni agli obiettivi del programma per massimizzare l’impatto, devi voler allineare il quadro con le misurazioni che l’alta dirigenza vuole vedere. Non ha senso spendere risorse preziose nella raccolta di dati e nelle relazioni se nessuno è disposto a leggerle o a prendere decisioni usando tali informazioni.

Misura ciò che puoi controllare; scopri quali indicatori interessano all’organizzazione, quale tipo di relazione può essere la più convincente e quanto spesso distribuire la relazione. Una volta che l’alta dirigenza si abitua alle informazioni ne vorrà sempre di più. Fidati.

Gli indicatori e le informazioni sono una parte importante dell’esperienza del dipendente. Possono fornire dati sugli andamenti che aiutano a mantenere il programma fresco e i dipendenti coinvolti. La raccolta di informazioni e dati non deve essere necessariamente complicata, ma deve essere focalizzata sulla misurazione dei parametri giusti.

Autrice:

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Sharlyn Lauby è una scrittrice, autrice, presentatrice e consulente. È stata definita la Top HR Digital Influencer ed è conosciuta soprattutto per il suo lavoro su HR Bartender, un posto dove si può discutere in modo informale di problematiche relative al lavoro.

HR Bartender e’ stato posizionato tra i migliori 5 Blogs letti dagli HR dal Society for Human Resource Management (SHRM).

Sharlyn e’ l’autrice di “Manager Onboarding: 5 Steps for Setting New Leaders Up For Success” e “Essential Meeting Blueprints for Managers,” entrambi disponibili su SHRM.

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