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Come formare per il successo

This article was translated from English and you can find the original version here. It was written by Suzanne Lucas from Evil HR Lady.

training_for_successDove ti vedi tra cinque anni? Questa è una tipica domanda da colloquio, ma un manager ha un ruolo fondamentale nella realizzazione del successo che un impiegato desidera raggiungere. (Dopotutto, nessuno dice “Tra cinque anni, mi vedo fare lo stesso lavoro”.)


Se sei un manager, come puoi formare i tuoi impiegati per il successo? Non è solo per il loro bene, ma per il bene dell’azienda. Se desideri degli impiegati che possano imparare e crescere, qui trovi come puoi aiutarli a farlo.

Aiuta a chiarire gli obbiettivi

Alcune nuove reclute – specialmente gli ultimi assunti – arrivano con un’energia infinita e una mancanza di comprensione su come funziona il mondo del lavoro. Hanno l’idea che oggi sono analisti junior, e domani amministratori delegati.

Hai invece un altro gruppo d’impiegati che non hanno idea di dove vogliono arrivare partendo da qui. Forse questo non è il lavoro dei loro sogni, o anche se lo è, non hanno un’idea precisa di come muoversi. Quindi come si giunge dal punto A al punto B?

In quanto manager, è meglio aiutare entrambi i gruppi d’impiegati a raggiungere i loro obiettivi – e aiutarli a costruire tali obiettivi in funzione del successo dell’azienda. Per fare ciò in modo efficace, dovrai essere aperto e onesto con i tuoi impiegati e non punire nessuno per dire che i suoi obiettivi risiedono all’infuori dell’azienda. È meglio aiutare un impiegato a realizzare il suo obiettivo. Perché? Perché finché sta lavorando per te, sarà impegnato e contento. Un impiegato impegnato e contento che lavora per te per due anni è molto meglio che un impiegato scontento e disimpegnato che sta con te per sempre.

Una volta che hai degli obiettivi, devi avere un piano per metterli in pratica, o tali obiettivi restano solo sogni. Ci sono due tipi di obiettivi di cui dovresti preoccuparti. Il primo è il business e il lavoro in sé, e il secondo si applica sul lungo termine.

Obiettivi immediati

La maggior parte dei manager sono forti negli affari e in obiettivi di lavoro specifici. Mandiamo gli impiegati a dei training per imparare I nuovi sistemi. Ci sediamo di fianco a loro e li aiutiamo a fare delle presentazioni. Aiutiamo I dipendenti per le riunioni con dei clienti importanti. Vediamo la natura fondamentale di queste cose perché il loro impatto è immediato.

Eppure, quando alleniamo per il successo, a volte non dobbiamo concentrarci così tanto sul breve termine. Ad esempio, mettiamo che hai una grande venditrice che sta con te ormai da molti anni. È una molto forte. Nel frattempo assumi qualcuno fresco di scuola o di training. Naturalmente, la tua nuova recluta non è così forte come la tua venditrice esperta.

La tentazione è sempre quella di dare la precedenza alla venditrice esperta e provvedere supporto in più per questa persona – perché conclude affari. Ciononostante, questo successo a breve termine intralcerà il tuo successo futuro. Perché? Perché un giorno la tua venditrice esperta se ne andrà, e la persona nuova non sarà preparata. Anche se la tua venditrice esperta rimane e continua ad avere successi, perderai il potenziale della nuova recluta. I tuoi affari saranno migliori con due impiegate favolose piuttosto che un’impiegata favolosa e un’altra mediocre.

È vero che quando la tua impiegata è nuova, darle una possibilità potrebbe causare una perdita a breve termine per i tuoi affari, ma se la stai allenando per il successo, consentire un margine d’errore è fondamentale. Se lasci provare le persone solo quando sono perfette, ti girerai I pollici aspettando qualcosa che non esiste.

Obiettivi a lungo termine

Questi sono un po’ più duri per la maggioranza dei manager, perché hai bisogno che la tua impiegata si concentri nel suo lavoro attuale. Hai bisogno di un’analista junior ora e, l’anno prossimo, avrai ancora bisogno di un’analista junior. Così, se alleni la tua analista junior fino a che non sarà un’analista senior, a quel punto non vorrà più fare il lavoro di un’analista junior. Se il tuo analista senior se ne va, hai qualcuno preparato per questo lavoro, altrimenti, la tua analista junior andrà verso una nuova azienda per raggiungere I suoi obiettivi.  Ciò significa che sei costretto ad assumere qualcuno.

Perché volere formare qualcuno al di fuori del suo lavoro attuale?

Perché nessuno vuole rimanere un analista junior per sempre. La tua impiegata se ne andrà a cercare altre cose anche senza il tuo appoggio. Se la sostieni, aumenti la possibilità che rimanga con la tua azienda e che la tua azienda ne tragga profitto negli anni a venire. È la cosa migliore.


Quindi, come formare? Ascolta quali sono gli obiettivi a lungo termine della tua impiegata. Se hai un nuovo analista nelle risorse umane, ma sai che avrai probabilmente bisogno di un’impiegata specialista nelle relazioni più avanti, puoi lavorare con lei formandola per questo potenziale ruolo. Se tutto va bene, i suoi obiettivi e quelli della tua azienda sono compatibili. Anche se non è possibile, avrai un miglior profitto con un’impiegata contenta e soddisfatta.

Alcuni obiettivi a lungo termine non sono gestiti bene in azienda. Eppure sostenere un’impiegata può fare la vera differenza per la tua azienda. Può richiedere di dare un part-time all’80%, o essere flessibili sugli orari in modo che possa partire prima il giovedì per seguire delle lezioni. Queste sono piccole cose che possono dare un valore aggiunto alla tua azienda.

Puntare al tuo successo personale

C’è un aspetto egoista nel formare dei grandi impiegati: tu sei un grande. Se puoi essere visto come la persona che fa entrare grandi talenti e li prepara per conquistare il mondo, è una medaglia d’oro sul tuo curriculum lavorativo. Porti del valore aggiunto all’azienda finché aiuti a formare i tuoi impiegati. Quando sostieni un’impiegata, quest’ultima avrà la tendenza a fare meglio il proprio lavoro, rispettarti come capo, e apportare del valore aggiunto all’azienda. È un risultato vincente per qualunque manager.

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